Der deutsche Outdoor-Hersteller Deuter hat zum 1. Juli einen Wechsel an der Spitze vorgenommen: Robert Schieferle ist der neue Geschäftsführer. outdoor.markt hat mit ihm gesprochen. Schieferle hebt unter anderem hervor, wieso die Zusammenarbeit mit zwei festen Partnern in der Produktion dem Unternehmen in der Coronakrise hilft.
Herr Schieferle, wie hat Deuter Corona bisher bewältigt?
Als der Lockdown kam, herrschte bei uns, wie sicher bei den meisten, erst mal eine Schockstarre. Wir mussten runterfahren und haben Kurzarbeit eingeführt. Andererseits wollten wir die Geschäfte und die Produktion auch nicht gänzlich stoppen. Es wurde zu einem wahren Balanceakt, zu entscheiden, ob und in welchem Maß man bei Kurzarbeit bleibt. Das stellte sich auch in den verschiedenen Abteilungen unterschiedlich dar. Der Verkauf war sehr beschäftigt damit, sich mit den Händlern abzustimmen, die sehr unterschiedliche Bedürfnisse hatten. Die Abstimmung mit unseren Partnern in der Produktion war ebenfalls eine Herausforderung, auch dabei ging es um die Balance, das Ganze so weit herunterzufahren wie nötig und so weit am Laufen zu halten wie möglich. Uns kam zugute, dass wir mit zwei festen Partnern – Duke im Vietnam für die Rucksäcke und Bellmart in China und Myanmar für die Schlafsäcke – sehr ungewöhnlich aufgestellt sind. Wir können sehr direkt kommunizieren. Das hat uns in dieser besonderen Situation sehr geholfen.
Wie genau?
Wir hatten und haben viel Abstimmungsarbeit. Denn seitdem die Geschäfte wieder auf sind, hat die Nachfrage zugenommen, aber über die Kategorien sehr unterschiedlich. Während alles, was mit Fernreise zu tun hat, kaum nachgefragt ist, laufen familienbezogene Produkte wie Kindertragen oder kleine Rucksäcke bis 30 Liter sehr gut. Um da schnell zu reagieren und möglichst immer die Ware dazuhaben, die man braucht, müssen wir die Produktionspläne mit den Partnern und ihren über 3.000 Mitarbeitern abstimmen. Wir mussten uns monatlich neu einstellen. Und das wird ja so weitergehen. Der Sommer funktioniert aktuell einigermaßen, aber danach ist vieles ungewiss. Dank unserer Logistikkette mit zwei festen Partnern können wir flexibel und kurzfristig reagieren.
Wie planen Sie in dieser Zeit der Ungewissheit für das nächste Jahr?
Wir haben uns dazu entschieden, unsere Pläne so weiterzuverfolgen, wie wir es vor Corona vorhatten. Dazu gehört auch das neue Logo, das wir 2021 einführen. Das war langfristig geplant, und daran halten wir auch fest. Aber unter anderem durch den Wegfall der Messen war es in diesem Sommer schwierig, das zu kommunizieren. Wir haben mit den Händlern individuell gesprochen. Als wir ihnen erklärt haben, dass wir auch die neuen Produkte wie geplant 2021 auf den Markt bringen wollen, weil wir unsere langfristigen Pläne nicht einfach stoppen können, waren zuerst nicht alle begeistert. Aber Stand heute war es die richtige Entscheidung, denn auch die Konsumenten wollen irgendwann wieder neue Produkte. Wenn sie nur Sachen finden, die vier, fünf Jahre alt sind, fördert das auch nicht den Umsatz. Wir ändern ohnehin von Jahr zu Jahr nicht die komplette Kollektion. Im Rahmen unserer 3-Jahres-Pläne, nach denen ein Modell alle drei Jahre erneuert wird, sind es so 20 bis 30 Prozent Neuheiten.
Wie gehen Sie mit dem „Krisenthema“ Fernreise um?
Momentan sind die Umsätze hier deutlich geringer, aber es kann Aufholeffekte geben, sobald Fernreisen wieder leichter möglich sein werden. Die Herausforderung bleibt bestehen, unsere Pläne immer wieder flexibel anzupassen.
